2019年1月7日下午15:30，2004级竺院ITP院友段威在浙江大学玉泉校区永谦第一报告厅进行了一场精彩的分享会，通过介绍自己从创业初期到如今公司上市的经历，阐述了他对于当前创业市场的判断和解读。
首先给同学们介绍了自己的职业发展。大学毕业，入职华为，一年后离职尝试创业未果；随后入职UC国际业务部，学习拓展海外市场，从中找到移动互联网与国际化的交集。
就职于这两大公司收获的两大经验：1. 积累了海外市场的expertise。了解海外市场认知曲线：复杂-简单-复杂。从单纯copy国外模式，觉得海外市场非常复杂，到跨越心理障碍，迈出海外市场第一步，觉得原来并不复杂，再到尝试一段时间后，发现海外市场并非铁板一块，各国国情不同，开拓很有难度；2. 坚定了中国企业必须往海外走的判断。UC浏览器的成功，严格意义上而言是中国第一款在海外成功的产品，为中国企业出海打开了一扇窗。
关于国际化的理念，他认为：1. 国际化并不只是精英的国际化，是全民的国际化。头部公司逐渐出海成功，国内环境迫使更多企业往海外走，创业者投资人以更open的心态看待出海问题。市场从精英国家化向全民国际化转变，客户数从十几家扩大到几百；2. 国际化不仅是中国的国际化，而是全球的国际化。每个区域市场都有国际化诉求，越小的国家，诉求越大。例如东南亚，国内市场较小，周边国家又有很大相似性。
正是由于他准确判断第一波出海的一定是互联网公司，成功创办了汇量科技。如今，汇量科技现有700多员工，分布在全球14个办公室，2014年开始在海外设置分支机构，并购海外公司。2017年整体收入中55%来自于海外。其口号和目标是：“在移动互联网领域再造华为，要求海外收入超过国内收入。”
对于2019年后的市场分析，他认为：可以将全球看成三个不同的世界。
第一世界：西欧美国中日韩香港台湾
西欧特点：移动互联网渗透率高，用户增长几乎停滞，人均GDP增长停滞，用户up值逐渐下降，欧洲TO B的公司较多，TO B业务是帮企业提升效率；
美国中日韩香港台湾特点：移动互联网渗透率高，用户增长几乎停滞，但经济持续增长，用户up值不断上升。进入此类市场要从粗放型到集约型，从向外求到向内求，越来越讲究效率。每一个广告主考虑如何让投放效率更高？不仅考虑如何降低获客成本，还要考虑如何将人的因素单独拎出来。
第二世界：印度、东南亚
移动互联网渗透率30%左右，用户量快速增长，经济也在快速增长。
策略：采用原本的策略，快速获客，享受人口红利。
第三世界：非洲
等待市场的成熟。
因此，更长远来看，汇量科技的愿景是做全球化的推动者和连接着，让不同国家的用户能享受无差别的服务。
对于未来的判断，他认为：
1、未来全线上（指单纯的人与人间的交互，类似微信；人与机器之间的交互，类似百度）标准化服务的机会渺茫，赢家通吃，效率最高者成为唯一的存在体，除非创造很强的文化边界。
2、未来的三类机会
第一类：在基础要素发生变化的情况下带来的规模性机会（千亿美金级）
基础要素指人-货-场，人代表需求方，货代表供应方，场代表使用场景或中间的连接。需求天然存在，差异在于是否被发掘，提供合适的场景自然而然能发掘需求。
可能带来变化的基础要素：5G、人工智能。
5G带来的物理上的变化：速度提升20-30倍，连接设备数提升，响应时间从10毫秒到1毫秒（从慢于人的反应速度到快于人的反应速度）。带来的改变，第一是速度提升，可以同时看多个视频、同时与多个人视频聊天；第二连接数变多，从移动互联到万物互联；第三反应速度加快，可用于自动驾驶等领域。有人计算可带来基础设施上的经济增量约为12.3万亿美金。
人工智能带来的变化：改变交互方式，PC时代用键盘，移动互联网键盘+麦克风，人工智能语言+机器学习。此类机会很难抓，可能属于大公司。
第二类：经济发展不均衡下带来的结构性机会（百亿美金级）
每个国家发展不均衡，用一国某领域的优势产品应用到该领域相对弱势的国家，用波峰填波谷。
第三类：非标+协同（十亿美金级）
非标：例如游戏，比拼创意。各类垂直，例如钉钉切入了办公环境，旺旺切入了交易环节。
互动问答环节：
1、如何去判断在海外市场中，哪些机会属于本土公司，哪些机会属于外国公司？
未来整个世界市场归属可能分三类，一类欧洲+美国，归属于美国；一类东南亚+中国，归属于中国；一类文化相对独立，其它文化很难穿透的国家，例如中东。
稍微开放的国家，都有可能被强势文化所影响。互联网是文化行业，文化比的是强势，崛起的国家VS尚未崛起的国家。
2、经济不景气对广告行业的影响？汇量科技如何应对？
第一，汇量科技广告主多为虚拟经济的广告主。虚拟经济与实体经济是反周期的，经济越不好虚拟经济越好。
第二，解决方案的迭代，从粗广到经济，打造一系列to B的工具，提升效率。
3、如何完成去中心化的流量抓取？
不太认可去中心化的概念，一旦去中心化，就必然降低效率，民主和效率成反比，难以带给用户一个高效的服务，难以给人带来信任感。
流量有可能分散，例如拼多多去中心化，不投广告，把钱给用户去做裂变。
去中心化服务不靠谱，去中心化值得思考。
4、对于技术创业的思考？
前段时间一家人工智能芯片，3亿美金卖给赛里斯。
为什么要卖掉？第一，纯技术团队，商业化能力较弱；第二，底层技术创新短期内难以变现。纯技术资金投入非常大
技术投入上很难跟大公司对抗；纯技术创新短期内难以商业化，只能一轮轮融资，碰到经济不好就会资金链断裂。
5、什么时候适合从公司跳槽自己创业？
大公司小公司不一样，进入大公司，看企业如何管理，例如华为文化决定战略，战略决定执行。进入小公司，有自留地，有试错空间，可以不断试验自己的想法。
如何战胜不确定性？
第一，能跳出短期思考，在不确定性中寻找确定性，五年后十年后不变的东西。（未来5-10年国际化是大趋势）
第二，愿景牵引，文化贯穿，价值观约束。打造一支强大的团队，非常灵活的技术运营（大中台），低试错成本的快速试错。
6、如何抓机会？
机会很多，大部分人抓不住，抓住是小概率事件。
不赞成大学生直接创业，失败的概率极高，在积累中边际效益递减，路径：找一个行业（未来不变的东西），快速切换工种，技能多样性，信息综合，眼界丰富，积累到一定情况下可以考虑是否要创业。
7、在创业过程中是否面临较强烈的竞争，如何突出自身优势，形成竞争壁垒？
竞争不是一时的，无法短期内把对手干掉；也不是一面的，是多面性的竞争。自己不能犯错误，还要等待别人犯错误。重要性表，首先，大方向是否正确？其次，团队是否够优秀？第三，目标是否统一？；第四，能不分工就不分工，拆成每一个独立的BU；第五，必须分工保证权责的统一。不断提升组织能力，为战略服务。确定业务方向，顺着业务的方向打造战略。
